除濕機制造商的生存空間

當然，誰都知道，未來終有一個回歸日：制造商做制造商的事，零售商做零售商的事，各取所長，各負其責，各獲其利。問題是，作為除濕機制造商，你現(xiàn)在必須活在一個逃不掉的零售空間里，并且還要活得比競品稍好。所以，在渠道問題上，把握現(xiàn)在遠比洞悉未來重要。　　

種種習慣成自然、存在即合理的現(xiàn)象，不僅存在于我們的小生活，也同樣存在于大經(jīng)貿(mào)。就拿除濕機制造商與零售商的分工協(xié)作來說，表面上，行業(yè)分工已夠細了，實際上，除濕機制造商做的事，至少有一半該屬于零售商的本分；而零售商做的事，至少有一半與改善自身供應鏈無關。都不情愿，又都不放棄，并且，越是競爭性強的行業(yè)越是這種現(xiàn)象越是特出，比如，家電業(yè)、移動通訊業(yè)、醫(yī)藥零售業(yè)等等。　　

　　A，形成某一品類的相對獨大。專柜或貨架永遠不會被少數(shù)大牌瓜分，專業(yè)性品牌遠比綜合性品牌更具有銷售拉力，并且越是專業(yè)性品牌，越容易形成指認型銷售。正面的例子就如奧普、松下、格力、春蘭、艾美特風扇等。

　　B，放大你的A空間。在終端，顧客看得到的肯定不是采購業(yè)務部、大多時候也不是被門店貼上價格簽的那有一塊廣告位，也不是已經(jīng)接近熟視無睹的聯(lián)合促銷。獲得更多一米出樣、更多一系列陳列，永遠是資源交換的重點；如果錢不多，那就是唯一重點。記住，空間是零售商花錢租來的，客情關系的真實體現(xiàn)，是他給了你的比競品更多一些的陳列空間。某種程度上，零售商就是房產(chǎn)商，制造商就是業(yè)主，地段、面積、戶型、朝向，永遠是你獵取的重點。所以，面包換石油只是中策，面包換油田才是上策。

　　C，零售的效率導向。我們常聽到有制造商抱怨，操作這個渠道虧損，進駐這個門店無利。分析原因，清楚的是付出去的扣點和雜費，模糊的是實際經(jīng)營中的單品周轉率、單品占有率、系列占有率、系列周轉率、出樣有效性及針對性、促銷員傾向性銷售的誤差值、以及每一次的陳列改進的量化增長的效率分析。形象的比喻，一個賣場同一品類的所有的產(chǎn)品，就象一個股票市場里同一板塊的股票，而不同的銷售人員就象不同的操盤手，贏利的背后總能看出不同的股票組合、取舍和操作。零售的固定空間是專柜/貨架的多少大小，彈性空間則主要由具體賣場的產(chǎn)品組合和人員效率決定。

　　D，看清零售業(yè)的本質(zhì)。至少在目前，零售商的敵人出來都不是制造商，零售商的假想敵永遠是另外一家零售商。而零售商洗牌、制造商出局，與制造商洗牌、零售商擱淺其實一樣，是結果不是目的。零售商本能的要比制造商更關注顧客需求，更直面市場壓力。最有效的方式就是通過不斷的傳遞或放大顧客需求，來要求制造商以更低的價格、更具特色的產(chǎn)品、更快的符合零售速度的服務響應，來保證其經(jīng)營利潤和市場占有率。這就形成了零售業(yè)的特色，利潤最大獲取落在下游，成本的最大控制要在上游。所以，零售商的終端從來不會為了培育制造商的品牌而存在，也不會成為專屬幾家的提款機。在零售業(yè)洗牌沒有結束之前，終端永遠為零售商提供的不關門角斗場。這里，沒有托兒所和養(yǎng)老院。

　　除濕機制造商的零售化生存，并非來自大型零售商的逼良為猖，縱然沒有零售寡頭的存在，制造商的零售化生存也會以散落各地的專賣店或者特許經(jīng)銷店的形態(tài)出現(xiàn)。只不過，因為大型零售商的出現(xiàn)，這種零售化生存變得那么直接和緊迫。幸好的是，在越來越多的產(chǎn)品領域，主流品牌數(shù)量已迅速從分散的三位數(shù)集中至兩位數(shù)，有的甚至進入8以內(nèi)。這是除濕機制造商最不情愿看到的生存，最終會回到它開始的地方，做它最擅長的事。。。。。。

by天極Yesky